home

**// wiki //** http://www.heacademy.ac.uk/assets/hlst/documents/heinfe_exchange/blended_learning_pdp_materials/5_reportwriting.pdf
 * //welcome to my//**

**(cloud computing) ماذا يقصد بالحوسبة السحابية** "هي نموذج حيث يتم حفظ المعلومات بشكل دائم في المزودات على الانترنت و مخبأ بشكل مؤقت على أجهزة العملاء التي من ضمنها سطح المكتب وببساطة أكثر يقصد بها تقديم عدة خدمات  (Services) موجهة للأفراد وغالباً للشركات والمؤسسات عبر شبكة الإنترنت لا يهتم فيها الطرف المتلقي لطريقة تقديم الخدمة ولا يحتاج إلى امتلاك المعرفة، والخبرة، أو حتى التحكم بالبنى التحتية التي تدعم هذه الخدمات. وللتبسيط أكثر يمكن تمثيلها بخدمة الكهرباء التي تصل لبيوتنا والتي لا نهتم فيها نحن كمستفيدين أو نحتاج للخبرة والمعرفة بتفاصيل كيفية توليد الكهرباء او صيانة المولدات أو غيرها من التفاصيل الآخرى.

ويمكن النظر إلى الحوسبة السحابية على أنها مفهوم عام يشمل البرمجيات كخدمة (Software as a Service) تدمج معها تقنية الويب 2.0، وغيرها من التوجهات الحديثة في عالم التقنية التي تشترك في فكرة الاعتماد على شبكة الإنترنت لتلبية الاحتياجات الحوسبية للمستخدمين.

ويوجد حالياً عدد من الشركات التي تقدم خدمات الحوسبة السحابية التي تأتي في مقدمتها شركة Google عبر منصتها (Google App Engine) وأيضاً هناك شركة Microsoft عبر منصتها (Microsoft Azure Services Platform) وغيرهم.

والحوسبة السحابية شأنها شأن أي خدمة أو تكنولوجيا لها مميزات وعيوب فمن أهم مميزاتها: - تمكن المستخدم من الدخول على ملفاته وتطبيقاته من خلال السحابة دون الحاجة لتثبيت أي تطبيق على جهازه فالذي يحتاجه فقط اتصال بالانترنت ومتصفح. - توفير المال وذلك من خلال التقليل من عدد العتاد المطلوب فكما أسلفنا في هذه الحالة تحتاج فقط لجهاز حاسب آلي واتصال بالانترنت فقط. - توفير عدد العاملين في صيانة الأجهزة والبرمجيات في المنشأة. - تجاوز حدود المكان والزمان فمن خلال هذه التكنولجيا يمكن للمستخدم الدخول للملفات والتطبيقات من أي مكان وفي أي وقت شريطة توفر اتصال بالإنترنت وجهاز حاسب آلي.

ولكن مع هذه المميزات العديدة توجد هناك عدة عيوب من أهمها: - وجوب توفر اتصال انترنت سريع ودائم لإستمرار توفر الخدمة وهذه في أغلب الأحيان تعتبر معضلة في الدولة النامية. - مشكلة حماية حقوق الملكية الفكرية وهذه من المشاكل التي تثير مخاوف مستخدمي تلك الخدمات، فلا يوجد ضمانات بعدم انتهاك حقوق الملكية الفكرية للمستخدمين. - مشكلة أمن وخصوصية البيانات والمعلومات للمستخدمين وجعل المنشأة أو المستفيد من هذه الخدمة تحت رحمة الشركة الموفرة للخدمة.

Political leaders promoting changing policies. Organizational leadership touting new products or strategies. . . .Team leaders outlining a process improvement. Leaders everywhere think their job is to create change across their team, organization or industry. And they are all wrong. You can create broad change across people and distance, but you can’t do it by changing the organization. You can only achieve by helping individuals make the choice to change. In other words, organizations don’t change, people do. In the political arena, you’ve heard the phrase, “all politics is local.” For our purposes today let me modify it to say “All change is individual.” So, if you agree with my assertion, how can you use that insight to get to your desired end goal of new processes, projects, products and behaviors? Five Ways to Influence Change:   Start with yourself. How easily are you influenced to change by someone who isn’t changing themselves? An Android user isn’t likely to convince you to buy an iPhone and a couch potato won’t be a compelling advocate for reading more. If you want to influence others to change, you must begin with yourself — your level of belief is critical to your success. Open conversation. Too many changes are introduced with PowerPoint and polished, practiced presentations. Stop that approach! Introduce the situation and the need for change as you see it and have a conversation with people about their concerns, fears and ideas. Recognize their initial resistance not as threat but as energy to be used. Telling won’t work. Selling is limited in application. But a conversation that allows people to understand and express themselves moves people more quickly towards a change. Pick the easy fruit first. If you have ever needed to pick the apples off of a tree, you probably started with the fruit closest to the ground. Picking all the apples doesn’t mean you have to start at the top of the tree! In order to influence the entire group, start with individuals most likely to be open to the change. Notice those who seem most receptive. Think about who has been open to similar changes in the past. Going to these people first will help you build your confidence, and build a cadre of people to help influence others. Engage their help. Politicians do this well. Once they begin to build support they enlist the help of early supporters to help the influence others. Engage their help. Politicians do this well. Once they begin to build support they enlist the help of early supporters to help the influence others. They know they can’t do it alone and they understand the power of momentum. You don’t have to, and if you are trying to change a group of any size, you can’t, do it yourself. Engage those who are excited about the change. Support them with the same approaches you are using; encourage them to influence change on person at a time. The power of the extra help, plus the emotion of the momentum, will move you closer to your goal quicker.

Be patient. Have you been influenced to change quickly in every past situation? Have you ever seen an entire group of people all ready to change at the same moment? Change isn’t always easy. Just because you have some early adopters on board today doesn’t mean everyone else will jump on the bandwagon tomorrow. When you realize that all change is individual, you see that it will take some time. Remember that if your change is important, your patience will be rewarded.

There is lots more to creating change for individuals (and certainly how that ripples to organizational change) than can be shared in one brief article. But if you combine these five strategies with what you already know, and let all of your change leadership be guided by the premise that all change is individual, you will be on a path to more successful and more lasting change. "Change before you have to." ** - Jack Welch ** "People don't resist change. They resist being changed!" ** - Peter Seng **

"Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself." ** - Leo Tolstoy **

"The world as we have created it is a process of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking." ** - Albert Einstein **

"You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete." ** - Buckminster Fuller **

Change usually involves three aspects; people, processes and culture as shown in the following figure:



أسباب مقاومة التغيير إن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة

ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير. ونذكر بعض الأسباب

· عندما تكون أهداف التغيير غير واضحة· عندما يكون الأشخاص المتأثرين بالتغيير غير المشتركين فيه· عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية

· عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط ومعايير العمل· عندما يكون هناك اتصال ضعيف أو مفقود عن موضوع التغيير· عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيير ، أو تهديد للمصالح الشخصية· عندما يكون هناك فشل التغيير· عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة· عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير· عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي· عندما يكون التغيير سريعاً جداً· عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة· عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين الآراء فيما يتعلق بالتغيير

إدارة التغيير

يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان ، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا بمراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم ، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير وبالشكل الذي يزيد من إحتمال تقبله له. ولذا نسوق بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير وهي فيما يلي· إشراك الناس في التغيير.. إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى ، ولماذا ، وأين، وكيف يتم التغيير.وإن إشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام ، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم ، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج الى مثل هذا التغيير ، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة. فإن كان من السهل على الأفراد أن يقومون بالتشخيص ، فسيكون من السهل عليهم إقتراح أو تقبل العلاج· زود الناس بمعلومات مستمرة.. إن حجب الأفراد في ظلام عدم المعرفة بما يحدث ، وإعطائهم معلومات محدودة ، أو معلومات غير سليمة ، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين وتهامسهم وتغامزهم بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات ، ويخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة ، أفضل لأنها تعطى فرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنها تؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة· خذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيييير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والإنصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين ، على الأخص لو أنها غير مؤذية وغير ضارة بطبيعته· إشعل حماس العاملين..إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والإلتزام بالتغيير كما يجب. فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس ، وتحقيق الذات ، والإحساس بأن الفرد نافع ، والرغبة في الحصول على معلومات ، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالإنتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج ، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير ، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعي· إستخدام إسلوب حل المشاكل.. يقال أن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة ، إلى الدرجة التي تزرع سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير ، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة. ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل وإتخاذ القرار. وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل ، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، وإتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول ، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل. كما يمكن تشجيع إتخاذ القرارات الجماعية



Knowledge IS Power! This is definitely true, but the process of acquiring knowledge in most cases can take a good deal of time and most definitely the power it can create is different for each of us. if organizations want to promote knowledge sharing (and it's certainly in their best interests to do so), they need to enhance the workplace climate and make knowledge sharing and collaboration a norm in the workplace.

why Employees are reluctant to share their knowledge?? 1. Employees believe an injustice has been done to them and are distrustful of management. 2.Employees are afraid of negative performance evaluations. 3. Employees believe :(a culture of not sharing and being secretive). 4. Employees believe hanging on to their job knowledge gives them a sense of power and importance because they have specific information that no one else has.